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Te doy la mas cordial bienvenida a mi blog sobre liderazgo. Un espacio donde encontrarás muchos artículos que he encontrado en mi navegar por la red y que he querido compartirlos contigo. De igual manera comparto vídeos y conferencias interesantes de grandes líderes mundiales y enlaces a líbros recomendados.

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Test de Liderazgo

El test de líder pretende conocer la capacidad de las personas para ocupar puestos de relevancia y responsabilidad siendo líder. Un líder en capaz de tener capacidad de mando y asumir una gran responsabilidad en su trabajo.

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CASO DE ESTUDIO: Inteligencia emocional y prácticas de liderazgo en las organizaciones colombianas

1. Introducción

En América Latina se han realizado muy pocos estudios acerca del liderazgo y de la inteligencia emocional y, muchos menos, acerca de la relación existente entre ellos. Esta investigación reporta los hallazgos encontrados en Colombia donde se relacionan la inteligencia emocional y las prácticas de liderazgo expuestas por Kouzes y Posner (1997).

Los instrumentos utilizados fueron el inventario de prácticas de liderazgo de Kouzes y Posner (1997) y el instrumento diseñado por Wong y Law (2002) de medición de la inteligencia emocional. La muestra encuestada consta de 339 empleados de organizaciones de diferentes sectores de la economía, ubicadas en la ciudad de Bogotá,Colombia.

Los resultados obtenidos comprueban que sí existe una relación entre las prácticas de liderazgo y la inteligencia emocional y complementan los estudios existentes en el tema al comprobar la relación en un país latinoamericano. También comprueba que aquellos líderes que desarrollan su inteligencia emocional son más efectivos y eficaces.

A partir de los resultados se comprueba que la edad, el género, el nivel educativo y los años de experiencia en el manejo de personal tienen una relación positiva con la inteligencia emocional y las prácticas de liderazgo.

Por último, se presentan las contribuciones de la investigación a diferentes campos de la administración de empresas, a aquellas ciencias relacionadas y, específicamente, al campo del liderazgo y la inteligencia emocional.

2. Objetivos de la presente investigación

El objetivo principal de esta investigación es determinar si existe una relación y cómo es ella, entre la inteligencia emocional y la expectativa de líder ideal que tienen los empleados colombianos. Además, se tienen los siguientes objetivos específicos:

• Analizar la correlación existente entre las prácticas de liderazgo y las áreas de la inteligencia emocional.

• Determinar si la edad, el género, el nivel educativo, el número de empleados a cargo o la experiencia en manejo de personal tienen alguna relación con la inteligencia emocional y las prácticas de liderazgo.

3. Liderazgo

El liderazgo se ha estudiado desde dos puntos de vista; el primero ve al liderazgo como un cargo de jerarquía en las organizaciones y el otro, ve al liderazgo como un proceso de influencia social que sucede en un sistema social (Helland y Winston, 2005).

Estos dos puntos de vista desembocan en cuatro aproximaciones al concepto y teorías de liderazgo: rasgos, conductista, contingencia y transformacional (Helland & Winston, 2005; Doyle & Smith, 2001). Helland y Winston (2005, p.43) también mencionan que todas estas aproximaciones han estudiado los comportamientos y características innatas de los líderes, cómo ellos influyen en sus seguidores y cómo ajustan sus comportamientos a las diferentes situaciones con las cuales se enfrentan.

La presente investigación se fundamenta en la aproximación a las teorías del liderazgo transformacional, las cuales se formularon a mediados de la década de 1970 cuando se explican las teorías de liderazgo transaccional y transformacional. El enfoque de estas dos teorías contrasta porque el liderazgo transaccional se enfoca en lograr los objetivos propuestos y basa su influencia en el contrato o transacción definida con sus seguidores, mientras que el liderazgo transformacional influye para lograr transformaciones no solo en la organización, sino también en los seguidores; su fin es lograr resultados sin dejar a un lado las metas de cada seguidor. De acuerdo con Bass y Riggio (2006, p. 31) el instrumento que se utiliza para medir el comportamiento de los líderes transformacionales y para desarrollar programas de liderazgo, es el Inventario de Prácticas de Liderazgo formulado por Kouzes y Posner (1997).

Después de muchas entrevistas donde Kouzes y Posner preguntaron cómo debe comportarse un líder eficiente, concluyeron que el liderazgo efectivo se puede definir con cinco comportamientos o prácticas que se pueden observar y por lo tanto aprender. Estos comportamientos componen el inventario de prácticas de liderazgo y son, desafiar los procesos, inspirar una visión compartida, facultar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento. El concepto de liderazgo y los comportamientos asociados con él determinados por Kouzes y Posner son los usados como base para el presente estudio.

3.1. La cultura como factor de influencia en el liderazgo

Parte del propósito de este estudio es complementar estudios similares realizados en otros países; por esto es imperativo analizar la influencia de la cultura en el liderazgo. Varios autores han determinado que la cultura, sus valores y tradiciones sí influyen la conducta de los líderes (Hofstede, 1980, 1984, 2001; House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, 2004; House, Hanges, Ruiz-Quintanilla, Dorfman, Javidan, Dickson et al., 1999; House, Wright & Aditya, 1997; Javidan & House, 2001; Yukl, 2002). La cultura, de acuerdo con Laurent (1986) triplica la influencia en las suposiciones y valores gerenciales que cualquier otro factor como lo son el género, nivel educativo y la ocupación.

Lo anterior conduce a mencionar que el comportamiento de los líderes es condicionado por la cultura de su propio país o región, y es por esto que se hace imperativo analizar las características de los líderes de diferentes culturas para así reconocer esas diferencias.

En consecuencia, es posible decir que las expectativas de comportamiento del líder son condicionadas culturalmente; es por eso que se hace necesario estudiar las características de los líderes de diferentes culturas para reconocer sus diferencias. Yukl (2002, p. 414), menciona que la globalización ha hecho que estudiar el liderazgo en diferentes culturas sea prioritario, porque las organizaciones se han percatado de que sus líderes se enfrentan cada vez más al desafío de liderar seguidores de diferentes nacionalidades y por ende de diferentes culturas.

3.2. Categorización del liderazgo

En 1978 Rosch formuló las teorías cognitivas de categorización, las cuales dieron lugar para que en 1991 Lord enunciara la teoría de categorización del liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984; Lord, Foti y Phillips, 1982; Lord y Maher, 1990, 1991), la cual expresa que es el cumplimiento de las expectativas o percepciones que tengan los seguidores del líder lo que hacen a éste efectivo. Dice también esta teoría que estas percepciones o expectativas se fundamentan en ideas ya preconcebidas y se basan en prototipos de liderazgo. Por consiguiente, el éxito del líder depende de si cumple o no las expectativas que de él tengan sus seguidores (Haslam, 2004).

Continuando con la misma línea de pensamiento, se hace necesario explicar lo que son las expectativas, que de acuerdo con Matviuk (2005), comprenden los pronósticos que las personas tienen del comportamiento de los demás. Matviuk además, menciona que las expectativas no sólo pronostican los comportamientos de los demás, sino que además, desarrollan predilecciones acerca de cómo se deben comportar los otros en ciertas situaciones.

Lo anterior conduce a la primera parte del presente estudio, que pretende estipular los comportamientos que el líder ideal colombiano debe mostrar para cumplir con las expectativas o prototipos de liderazgo que los empleados colombianos poseen. Al cumplir o llenar las expectativas que poseen los seguidores, los líderes aumentan su eficiencia y por lo tanto su competencia para lograr los objetivos de la organización.

3.3. Las prácticas de liderazgo

Las cinco prácticas de liderazgo expuestas por Kouzes y Posner (1997) hacen referencia a cinco comportamientos que los líderes altamente efectivos expresan constantemente. Estas cinco prácticas son:

• Desafiar los procesos: hace referencia al desafío al cambio, al cuestionamiento del status quo, a correr riesgos y aprender a generar innovaciones en los procesos llevados a cabo en la organización.

• Inspirar una visión compartida: hace referencia a la forma en que el líder forma la visión de la organización, si lo hace junto con los seguidores, con qué frecuencia el líder comparte la visión con sus seguidores y qué tan comprometido está el líder con la visión de la organización.

• Facultar a otros para actuar: es la delegación y empoderamiento que el líder hace o da a sus seguidores, a la promoción que el líder hace de la colaboración mutua entre los seguidores y que tanto permite el líder que sus seguidores realicen tareas importantes.

• Servir de modelo: hace referencia al líder como ejemplo de comportamiento, a lo que demuestra el líder de cómo deben comportarse los seguidores, cómo el líder manifiesta sus valores y la coherencia entre lo que dice y lo que hace el líder.

• Brindar aliento: Esta última práctica hace referencia a la manera en que el líder reconoce los logros tanto individuales como grupales de sus seguidores.

4. Inteligencia emocional

La inteligencia emocional nace formalmente en el siglo XX y de acuerdo con algunos autores, tiene sus raíces en la inteligencia social propuesta por Thorndike (1920), quien a su vez define la inteligencia social como la habilidad de entender y manejar a las personas y actuar sabiamente en las relaciones humanas. Décadas más tarde, y presuntamente como una evolución de este concepto, en 1983 Howard Gardner presenta el concepto de inteligencias múltiples (Gardner, 1983). Se presume que en la teoría propuesta por Gardner, se encuentran dos inteligencias que están ligadas con la inteligencia social propuesta por Thorndike.

Los primeros en definir la inteligencia emocional fueron Salovey y Mayer (Aslan y Erkus, 2008), quienes mencionan que la inteligencia emocional es una derivación de la inteligencia social que involucra la habilidad de monitorear las emociones y sentimientos propios y de los demás, seleccionar entre estos y usar esta información para guiar los pensamientos y acciones (Salovey y Mayer, 1990).

Chopra y Kanji (2010), mencionan que para poder definir la inteligencia emocional antes se tienen que definir los dos términos de los cuales está compuesta que son inteligencia y emociones. Estos dos autores además mencionan que el término en conjunto es una paradoja porque los dos términos son opuestos y que la inteligencia es objetiva y las emociones subjetivas.

Para definir cada uno de los dos términos se identifican varios autores; para el primero se identifica de Chopra y Kanji (2010) quienes definen inteligencia como entender, porque de acuerdo con estos autores, inteligencia proviene del latín intelligere. Otro de los autores identificados es Gottfredson (1997), quien define la inteligencia como una habilidad mental que involucra en sí misma varias habilidades que ayudan a comprender el entorno.

En cuanto al segundo término, emociones, Chopra y Kanji (2010) lo definen como un estado mental y sicológico, mientras que para Goleman (1995) en las emociones hay una tendencia a actuar, es decir que es algo que incita a movernos.

Zárate y Matviuk (2010) mencionan que:

en la actualidad el consenso en la definición de emociones lo resumen muy bien Mayer, Roberts y Barsade en 2008, quienes definen emociones como respuestas coordinadas a cambios en el entorno que involucran recordar experiencias subjetivas específicas, activar conocimientos relevantes, coordinar estados corporales para preparación ante ciertas reacciones y la valoración del proceso de los cambios de las situaciones.

Por el propósito de el presente estudio, se hace necesario citar otros autores que relacionan a la inteligencia emocional con el desempeño profesional y personal tal como lo hacen Anand y Udaya Suritan (2010), quienes mencionan que la inteligencia emocional “empodera a los gerentes con la habilidad de intuir lo que los demás necesitan y quieren y desarrollan estrategias para suplir dichas necesidades y deseos”. Adicionalmente, Wong, Wong y Law (2007) mencionan que “la inteligencia emocional ha sido propuesta como un importante y potencial constructo para la gerencia de recursos humanos, y también mencionan que en los años recientes la relación entre inteligencia emocional y desempeño ha sido más evidente en estudios en la China”.

Además de lo anterior, algunos autores, entre ellos Aslan y Erkus (2008) y Goleman (1995) mencionan que la inteligencia emocional es tan o más importante que el coeficiente intelectual para alcanzar el éxito.

Desde la perspectiva del desempeño laboral, Wong y Law (2002), encontraron una relación positiva entre la inteligencia emocional y el desempeño laboral en sus estudios. Por otro lado, Law, Wong et al. (2007), mencionan que los empleados que son más inteligentes acerca de sus emociones, serán más eficientes y efectivos en sus interacciones con el trabajo y con sus compañeros de oficina.

La relación existente entre inteligencia emocional y desempeño profesional no se ha estudiado en profundidad en Latinoamérica. El presente estudio pretende abordar esta relación y ser referente no solo en Colombia sino en Latinoamérica.

4.1. Áreas de la inteligencia emocional

De acuerdo con Zárate y Matviuk (2010), “existe un consenso general en que la inteligencia emocional es la habilidad de los individuos de lidiar con las emociones y que incluye las siguientes cuatro áreas (Salovey y Mayer, 1990; Law, Wong y Song, 2004; Mayer, Caruso y Salovey, 2000; Wong, Law y Wong, 2004; Wong, Wong y Law, 2007)”:

1. Valoración y expresión de las emociones propias. Esto hace referencia a la capacidad que tienen las personas de entender sus emociones y expresarlas de manera normal. El hecho de poseer esta capacidad, logra que las personas sientan y concienticen sus emociones antes que los demás.

2. Valoración y reconocimiento de las emociones de los otros. Es la capacidad que tienen las personas de identificar y percibir las emociones y sentimientos de los demás. Adicionalmente es la capacidad de valorar las emociones de los demás.

3. Regulación de las propias emociones. Es la capacidad de regular sus propias emociones; esto habilita a las personas a recuperarse más rápidamente de los momentos emocionales difíciles.

4. Uso de las emociones para facilitar el desempeño. Es la habilidad de usar sus propias emociones para automotivarse. Las personas que poseen esta habilidad mantienen emociones positivas y son capaces de utilizar sus emociones para aumentar su desempeño laboral.

5. Relación entre inteligencia emocional y liderazgo

De acuerdo con Anand y Udaya Suriyan (2010), la inteligencia emocional de los ejecutivos tiene una relación con sus prácticas de liderazgo porque la inteligencia emocional empodera a los líderes con la habilidad de intuir las necesidades de sus seguidores y además, les da herramientas para satisfacer estas necesidades. Esta relación entre inteligencia emocional y liderazgo ha sido estudiada por varios autores (Barbuto y Burbach, 2006; Dulewics, Young y Dulewics, 2005; Gardner y Stough, 2002; Barling, Slater y Kelloway, 2000), sin embargo, aún no ha sido estudiada en el contexto latinoamericano.

Sosik y Megerian (1999) mencionan que la inteligencia emocional ha ganado popularidad como una necesidad absoluta para lograr un liderazgo efectivo y predicen que son más efectivos los líderes con una gran inteligencia emocional. Los estudios que relacionan la inteligencia emocional con el liderazgo comenzaron hace relativamente poco tiempo y sus resultados coinciden en que la inteligencia emocional es un requisito primordial para ejercer un liderazgo efectivo (Coetzee & Schaap, 2004; Higgs & Aikkien, 2003; Barbuto & Burbach, 2006).

Este artículo realiza un análisis crítico acerca de la relación entre inteligencia emocional y las prácticas de liderazgo; este análisis ayudará a las organizaciones y a sus líderes a preparase para enfrentar el futuro de una forma más efectiva. El análisis provee información acerca de los requisitos de los líderes efectivos y así las organizaciones sabrán buscar en sus ejecutivos que cumplan con estos requisitos y por consiguiente lograr organizaciones más efectivas.

6. Metodología

Se determinó que la muestra del presente estudio debía poseer las siguientes características:

• Estar compuesta de hombres y mujeres.

• Todos los participantes deben estar vinculados a una empresa y trabajar en Colombia.

El muestreo se realizó de manera probabilística y no probabilística. Es decir, se tomaron organizaciones determinadas no probabilísticamente, pero la muestra de personas sí se escogió probabilísticamente, buscando que reunieran los requisitos mencionados antes.

6.1. Instrumentos utilizados

Para la realización de la presente investigación se utilizaron dos instrumentos aplicados a la misma población: el Inventario de Prácticas de Liderazgo de Kouzes y Posner (1997) y el instrumento desarrollado por Wong y Law (2002) para la medición de la inteligencia emocional.

6.1.1. El Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)

Este instrumento contiene 30 preguntas que se dividen en seis preguntas por cada una de las prácticas de liderazgo. Los participantes responden a cada una de estas preguntas en una escala tipo Likert de 10 puntos respondiendo la frecuencia con la que un líder se comporta de la manera descrita de 1 (casi nunca) hasta 10 (casi siempre).

Kouzes y Posner (1997) mencionan que el rango de la prueba de confiabilidad del alfa de Cronbach está entre 0,81 y 0,91 lo cual demuestra que el IPL es un instrumento válido y confiable.

En el caso del presente estudio, las instrucciones del IPL se cambiaron, utilizando el modelo empleado por Matviuk (2005, 2007). En lugar de pedir a los participantes que evalúen a un líder real de su organización, se les instruyó que definieran cómo un líder ideal debería comportarse, usando las preguntas, declaraciones y definiciones del IPL.

6.1.2. El Instrumento desarrollado por Wong y Law para medir la inteligencia emocional

El instrumento desarrollado por Wong y Law contiene 16 preguntas que se dividen en cuatro preguntas por cada una de las áreas de la inteligencia emocional. Los participantes responden a cada una de estas preguntas en una escala tipo Likert de 7 puntos respondiendo si desacuerda firmemente (1) hasta acuerda firmemente (7) con el argumento planteado en la pregunta.

De acuerdo con Zárate y Matviuk (2010), el instrumento “ha sido validado por diferentes autores entre los cuales se encuentran Aslan y Erkus (2008)”.

Aslan y Erkus (2008) mencionan que el rango de la prueba de confiabilidad del alfa de Cronbach es de 0,89, lo cual demuestra que es un instrumento válido y confiable pues supera el valor de 0,70 mínimo recomendado por Nunnaly (1978).

La fiabilidad, composición y facilidad de uso del documento permite que seutilice en las áreas de gerencia, liderazgo y comportamiento organizacional (Zárate y Matviuk, 2010; Aslan y Erkus, 2008).

También se adicionaron a estos dos instrumentos, variables demográficas de control para establecer si tenían alguna relación tanto con la decisión acerca del comportamiento del líder ideal, como con la inteligencia emocional de los encuestados. Estas variables demográficas incluyeron la edad del participante, el género, nivel de educación, tiempo en el cargo actual, el número de empleados a cargo y años de experiencia en manejo directo de personal.

7. Análisis de datos

La información recogida se analizó utilizando el programa SPSS versión 19 en español. Inicialmente se hicieron análisis generales, incluyendo el alfa de Cronbach y luego análisis independientes relacionando cada variable de control con las cinco prácticas de liderazgo y con las áreas de la inteligencia emocional y una vez obtenidos los resultados, se realizaron las comparaciones pertinentes.

Se realizaron un total de 339 encuestas en la ciudad de Bogotá en compañías de diferentes sectores. Todos los participantes cumplen con los requisitos expuestos para obtener la muestra.

La Tabla 1 muestra el número de participantes y su porcentaje dentro de la muestra,discriminados de acuerdo con las variables de control adicionadas a los dos instrumentos. En cuanto a género, el 48,7% de la muestra son hombres y el 51,3% mujeres. En cuanto a la edad de los participantes, los mayores porcentajes están en los participantes que tienen entre 26 y 45 años. No se encuestaron personas mayores de 61 años y sólo se encuestó a una persona menor de 20 años.

En cuanto al nivel de educación de los participantes, el 58,4% tiene nivel universitario completo, seguido por los participantes que tienen postgrado (28,6%). Solo 1,2% de los participantes tiene nivel secundario incompleto.

Adicionalmente, se midió la consistencia interna de los dos instrumentos. Para el IPL, el instrumento en general, se obtuvo un valor del alfa de Cronbach de 0,954 y para el instrumento de inteligencia emocional, también para el instrumento en general, se obtuvo un valor del alfa de Cronbach de 0,736. Los dos valores superan 0,70 mínimo recomendado por Nunnaly (1978), lo cual indica que los datos obtenidos son confiables.

8. Resultados

La Gráfica 1 muestra los resultados generales del IPL; cada una de las prácticas se abrevia de la siguiente manera: desafiar el proceso (DESAFÍO), inspirar una visión compartida (VISIÓN), facultar a otros para actuar (HABILITANDO), servir de modelo (EJEMPLO) y brindar aliento (MOTIVAR). Los resultados generales muestran que el líder ideal colombiano debe saber delegar, servir de ejemplo y motivar y, que por el contrario, debe ser conservador a la hora de innovar y que no necesita recalcar en compartir la visión de la organización con sus colaboradores.

La Gráfica 2 muestra los resultados generales de la inteligencia emocional;en ella se identifican cada una de las áreas de la inteligencia emocional las cuales están señaladas con la abreviación de su nombre así: valoración y entendimiento de las emociones propias (EMOPROPIAS), valoración y entendimiento de las emociones de otros (EMOOTROS), uso de las emociones (USODEEMO) y regulación de las emociones (REGULACION).

La Tabla 2 muestra los resultados de la expectativa de comportamiento para cada práctica de liderazgo por cada variable de control. Se resaltan las variables que presentan diferencias comparables con los resultados generales antes expuestos.

En la primera franja señalada en gris que difiere de las demás, se puede apreciar que para la persona menor de 20 años, la práctica más importante es desafiar los procesos, a la cual le dio la máxima calificación. En cuanto al orden de las otras prácticas de liderazgo, mantiene el mismo que las demás.

En cuanto a la segunda franja señalada en gris, para las 60 personas encuestadas y que tienen entre 4 y 7 años de experiencia en manejo de personal, lo que los hace diferentes, es que para este grupo de personas, la práctica más importante es la de servir de modelo, seguida de habilitar a otros para actuar y continuando con el mismo orden del promedio. Se puede apreciar también, como el puntaje en la práctica “MOTIVAR” aumenta cuando la persona tiene más años de experiencia en el manejo de personal.

Continuando con el análisis, la Tabla 3 muestra los resultados para cada área de la inteligencia emocional por cada variable de control. Señaladas en color gris se resaltan las variables que presentan diferencias comparables con los resultados generales antes expuestos.

Los dos grupos con las variables resaltadas son los encuestados que se encuentran entre los 21 y 25 años de edad y los encuestados de género masculino. Estos dos grupos representan porcentajes relativamente altos dentro de la muestra y por eso se resaltan. Además se puede apreciar como en términos de edad, a medida que ésta aumenta, el puntaje en la valoración de las emociones de los demás disminuye; esto mismo sucede con el uso de las emociones.

En la Tabla 4, se aprecia que los coeficientes de correlación son significativos para casi la mitad de las áreas de la inteligencia emocional, por lo que se puede concluir que casi la mitad de las áreas de la inteligencia emocional tienen una relación significativa con las expectativas de comportamiento de los líderes de acuerdo con las prácticas de liderazgo.

La primera de las áreas de la inteligencia emocional analizada es la “valoración y entendimiento de las emociones propias (EMOPROPIAS)” la cual tiene una relación positiva con todas las cinco prácticas de liderazgo como se muestran en la Tabla 4. Esto significa que la valoración de las emociones propias, fortalece a los empleados haciéndolos capaces, fuertes y comprometidos con la organización, logrando no solo que ellos mismos se enfoquen en el desarrollo de la organización sino que también deseen que sus líderes lo hagan.

La Tabla 4 también muestra una relación positiva entre la “valoración y entendimiento de las emociones de los demás (EMOOTROS)” con la práctica de liderazgo “inspirar una visión compartida”. Esto tiene que ver con la parte de inspiración, que se relaciona con las emociones de los demás.Cuando se intenta inspirar a otros a compartir una visión, gran parte del esfuerzo se hace cuando se puede leer, entender o valorar las emociones de los demás y cuando se puede determinar que la expresión de estas emociones no está alineada con el deseo de alcanzar la misma visión. Aquellos que entienden y valoran las emociones de los demás son capaces de controlar y manejar las emociones de los otros. También quienes desarrollan esta área de la inteligencia emocional tienen la capacidad de incorporar información adicional en su intento por entender objetivamente la perspectiva o punto de vista de las otras personas. Es por esto que existe relación positiva entre esta área de la inteligencia emocional y la práctica de liderazgo.

Continuando con el análisis de los resultados de la Tabla 4, se puede observar que el área de la inteligencia emocional “uso de las emociones (USODEEMO)” tiene una relación positiva con las prácticas de liderazgo “desafiar los procesos”, “inspirar una visión compartida” y “habilitar a otros para actuar”. El uso de las emociones tiene que ver con la forma en que una persona utiliza sus emociones para motivarse y también para levantarse de los fracasos. Cuando se desafían los procesos o se innova, pueden ocurrir fracasos, además, cuando se trabaja con personas en la inspiración de la visión o al delegar o habilitar a otros a actuar, se pueden presentar situaciones de descontrol o fracasos que hacen que los líderes se pueda desmotivar; por esto,la relación positiva entre el área de la inteligencia emocional y las prácticas de liderazgo enunciadas.

Por último, en la Tabla 4 también se puede apreciar que el área de la inteligencia emocional “regulación de las emociones” no presenta ningún tipo de correlación con las prácticas de liderazgo.Adicionalmente, y como parte del estudio, se analizó la relación existente tanto de la inteligencia emocional como de las prácticas de liderazgo con cada una de las variables de control. Iniciando con la edad, la Tabla 5 muestra que hay una relación positiva entre la valoración y entendimiento de las emociones de los demás y el uso de las emociones con la edad, con lo que se puede concluir quela generación actual está siendo más consciente de la inteligencia emocional sobre todo en estas dos áreas específicamente.

La relación con el género, las mujeres tienen más conciencia de sus propias emociones y de las emociones de los demás, que son las dos áreas de la inteligencia emocional que tienen una relación positiva con el género. Esto se debe, entre otros factores, a la cultura, la cual ha propiciado que a los hombres se les inculque que no presten atención ni a sus propias emociones ni a las emociones de los demás.

Así mismo, el nivel educativo de los participantes, los resultados muestran que los que tienen un menor nivel educativo, tienden a regular mejor sus emociones comparados con aquellos que tienen niveles educativos superiores. Esto se debe, entre otras causas, al entorno y posición en la que se encuentran las personas, que les exige una mayor regulación que a quienes están en los niveles superiores de educación.

Por último, al relacionar los años de experiencia en manejo de personal con las áreas de la inteligencia emocional y con las prácticas de liderazgo, se encuentra una relación positiva entre la experiencia y la práctica de liderazgo “brindar aliento”. Como se mencionó antes, el puntaje aumenta en esta práctica a medida que aumentan los años de experiencia en manejo de personal. A mayor edad las personas notan la importancia de esta práctica de liderazgo.

9. Conclusiones y recomendaciones

Los hallazgos de la presente investigación confirman lo expuesto por otros investigadores acerca de la existencia de una relación entre la inteligencia emocional y las cinco prácticas de liderazgo expuestas por Kouzes y Posner. Adicionalmente, esta investigación aporta y complementa las investigaciones que se han realizado en el tema, al concluir que en Colombia también existe la relación entre la inteligencia emocional y las cinco prácticas de liderazgo.

La investigación también concluye que los empleados y líderes colombianos utilizan su inteligencia emocional para definir las prácticas de liderazgo que no solo deben tener ellos, sino también los líderes ideales de sus sectores.

La presente investigación contribuye a los departamentos de recursos humanos de las organizaciones colombianas a determinar que las áreas de la inteligencia emocional, valoración y entendimiento de las emociones propias, valoración y entendimiento de las emociones de los demás y uso de las emociones, tienen una relación positiva con las prácticas de liderazgo y que por lo tanto son estas áreas las que se deben reforzar en los líderes para lograr en ellos aumentar su efectividad. Se comprueba también que la inteligencia emocional contribuye en el desarrollo de las cualidades de compromiso que tienen los líderes, lo que los ayudará a analizar, organizar y utilizar la información de una manera efectiva (Anand y Udaya Suriyan, 2010).

Respecto de la relación existente entre las prácticas de liderazgo y la inteligencia emocional con las variables de control estudiadas como edad, género, nivel de estudios, número de empleados a cargo y años de experiencia en manejo de personal,se comprueba que existe una relación positiva entre la inteligencia emocional y la edad, género y nivel educativo.

En cuanto a la relación positiva existente entre la inteligencia emocional y la edad, se concluye que esta relación se da con las áreas de “valoración y entendimiento de las emociones de los demás” y el “uso de las emociones” demostrando que la generación actual está siendo más consciente de la inteligencia emocional que las generaciones pasadas.

Conforme a la relación positiva existente entre inteligencia emocional y género, se concluye que las mujeres tienen más conciencia de sus propias emociones y de las emociones de los demás que los hombres.También la relación positiva existente entre la inteligencia emocional y el nivel educativo se evidencia en que los encuestados que tienen un menor nivel educativo tienden a regular mejor sus emociones comparadas con aquellos que tienen niveles educativos superiores.

Desde la perspectiva de la relación existente entre las prácticas de liderazgo y las variables de control, se concluye que la única relación positiva existente se presenta en la práctica “brindar aliento” con los “años de experiencia en manejo de personal” porque el puntaje aumenta en esta práctica a medida que aumentan los años de experiencia en manejo de personal. A medida que se adquiere experiencia en el manejo de personal, las personas descubren la importancia de motivar y alentar a sus colaboradores.

Se recomienda realizar investigaciones similares en otros países latinoamericanos para poder generar teorías acerca del tema y generalizar los datos iniciales encontrados en Colombia.

Fuente: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-46452012000100008&lang=pt

Factores para la Dirección y Efectividad de los equipos de trabajo

EFECTIVIDAD

Tratemos en primer lugar de explicar qué es un equipo efectivo. Existen tres criterios interrelacionados que se utilizan para evaluar la efectividad conjunta de un equipo de trabajo.

1. Los resultados del equipo (productos, servicios, decisiones) deben cumplir los estándares de todos aquellos que tienen que utilizarlos. Esto implica que los objetivos del equipo tienen que definirse en términos de quienes se verán afectados por los resultados que él obtenga. Es posible que varios de los interesados se concentren en objetivos totalmente diversos. Esta es una consideración que debe tenerse en cuenta al estructurar equipos.
2. La experiencia que obtenga el equipo en su accionar debe contribuir al bienestar y al desarrollo de sus miembros. Algunos equipos proveen múltiples espacios para que esto ocurra, otros por el contrario frustran su satisfacción personal.
3. La experiencia que el equipo adquiera debe aumentar la capacidad de sus miembros para trabajar y aprender juntos en el futuro. En ciertos equipos, por ejemplo, la presencia de "agendas escondidas" y el no jugar con las cartas sobre la mesa impide que ese aprendizaje, tan valioso para la organización, no se presente, aunque algunos de los objetivos se cumplan.

Es necesario señalar que algunos directivos sólo se centran, en el mejor de los casos, en el primer criterio, dejando a un lado los otros dos que son de vital importancia para la organización como un todo.

CÓMO OBTENER EFECTIVIDAD

Para dirigir con efectividad un equipo de trabajo se requiere asumir dos conjuntos de responsabilidades: por una parte es necesario administrar el entorno, lo cual implica tener que observar constantemente el entorno competitivo y manejar las relaciones con los grupos, con el equipo es interdependiente, y por otra parte, administrar el equipo en sí, en lo que respecta a su diseño y la facilitación de su proceso de operación. Consideremos primero las actividades de la administración del entorno.

Administración del entorno del equipo

Los directivos de la organización, como líderes naturales de sus equipos, deben trabajar en forma proactiva para garantizar su éxito. Para ello deben estar alertas a los cambios de su entorno competitivo y monitoreando constantemente las actividades claves que tienen que ver con sus grupos de interés (clientes, proveedores, competidores, el medio) de los cuales ellos dependen. Se deben mantener relaciones con los gremios, el gobierno, los competidores para poder explotar con el equipo las oportunidades y contrarrestar las amenazas que se presentan. Entre más cambiante el entorno, mayor esfuerzo se debe prestar a su monitoreo.

Los directivos también deben administrar las relaciones con todas aquellas entidades que se encuentran al interior de su organización. Para ello tienen que comprender la dinámica de poder dentro de la organización y estar dispuestos a negociar con otros las condiciones que faciliten una operación del equipo sin ningún tropiezo. De alguna forma los directivos deben educar a otros en aspectos de la estructura organizacional, los sistemas y las políticas que puedan afectar la efectividad de su equipo.

La administración del mismo equipo

Los directivos también deben administrar el equipo en sí, considerando los aspectos que tienen que ver con su diseño y facilitando su proceso de operación.

Diseño. El diseño comprende diversas actividades tales como la elección del equipo requerido, su composición y estructura y la definición de la agenda.

Definición de la agenda. Los miembros del equipo necesitan comprender con claridad lo que se espera de ellos y saber hacia dónde se deben dirigir y cómo el propósito de ellos encaja dentro de la misión, la estrategia y las directrices centrales de la empresa. La agenda debe ser razonable pero retadora y contener objetivos significativos que comprometan a sus miembros. El directivo debe empoderar a los individuos para que desarrollen a plenitud sus capacidades y se sientan satisfechos. Una vez constituido el equipo, los directivos deben dejar cierto campo en la agenda para permitir que los miembros recomienden algunas modificaciones que contribuyan a que se obtengan mejor los objetivos y con las cuales ellos se sienten suficientemente cómodos, encajando dentro de sus intereses, aspiraciones y talentos.

Tipo de equipo requerido. Después de tener claridad en la agenda el directivo debe determinar el tipo de equipo que necesita. Druker distingue entre los equipos similares a los de béisbol, fútbol americano y el equipo de dobles de tenis. En el de béisbol, los jugadores desempeñan posiciones fijas no intercambiables. Aquí es posible formar un equipo de gente con muchas destrezas, aunque su nivel de socialización y trabajo mutuo sea reducido. En el equipo de fútbol, se necesita más cooperación e integración, al igual que manejo de destrezas individuales con algo de intercambiabilidad, y en el equipo de dobles los jugadores tienen más bien funciones primarias que posiciones fijas y el intercambio, coordinación, confianza y compromiso son los máximos.

¿Cuál de estos esquemas se requiere? Es necesario examinar detenidamente las tareas, los objetivos y el propósito para llegar a realizar el diseño adecuado.

Composición y estructura. Los directivos deben ser cuidadosos en la selección de los miembros que deben integrar los equipos, particularmente en lo relativo a sus habilidades tanto técnicas como humanas y la de solución de problemas.

También se debe ser cuidadoso en lograr un buen balance entre similaridad y diversidad. Algunos directivos tienen la tendencia a elegir a aquellos que se parecen a ellos en su forma de actuar, pensar o tomar decisiones. Los miembros de un buen equipo no deben ser ni tan similares que parezcan clones, ni tan diferentes que el uno no pueda aprender del otro.

Los equipos homogéneos se acoplan muy fácil y rápido, pero carecen de la riqueza de ideas, experiencia y complementariedad de los heterogéneos, que a largo plazo pueden resultar desplegando más efectividad que los primeros.

Facilitación de la operación

Los directivos exitosos en la dirección de equipos no sólo se centran en la tarea, sino que también dedican considerable atención al proceso de cómo el equipo logra realizar el trabajo que se le ha asignado. Ellos tratan de enseñarles a minimizar las pérdidas en el proceso que inevitablemente se dan en la operación de grupos y equipos y logran que estos obtengan ganancias sinérgicas.

Hay dos aspectos importantes que se deben considerar en esta parte, como son el moldeamiento de la cultura del equipo y el asesoramiento del mismo.

Moldeamiento de la cultura. Uno de los aspectos en que los directivos deben centrar más su atención es en el desarrollo de las normas, las rutinas y los valores. Estos tienen una influencia tremenda en la efectividad de un equipo. Las normas o expectativas acerca del comportamiento de los miembros se establecen y deben reforzarse muy temprano, en las primeras etapas de gestación del equipo. De alguna manera ellas fijan las reglas que determinan cómo se deben hacer las cosas.

Los equipos desarrollan normas en diversos aspectos: En la distribución del poder y su influencia (quiénes son los líderes, qué grupos son más influyentes); en los patrones de comunicación dentro del grupo (quién habla más, cómo se manejan las interrupciones); qué es el legítimo discutir (¿se pueden expresar emociones?); cómo se manejan los conflictos (¿se pueden expresar diferencias de opinión libremente?).

Las normas son difíciles de cambiar. Por consiguiente, los directivos deben luchar para estimular el desarrollo de normas productivas cuando se hacen cargo de sus equipos, desde las etapas más tempranas, y no esperar a que ellas emerjan naturalmente a medida que el tiempo transcurre. Los directivos deben estar conscientes del impacto de su propio estilo de dirección en el establecimiento de las normas de su equipo.

En algunas oportunidades los equipos no son conscientes de las normas que han desarrollado. Es importante, entonces, que el mismo equipo automonitoree y autoevalúe su desempeño. Aquellos que lo hacen muestran más efectividad que los que no lo realizan. Sin retroalimentación es difícil que los equipos aprendan y se desarrollen.

Asesoramiento. Frecuentemente los directivos de las empresas suponen en forma errónea que los miembros de un equipo conocen la forma como se puede trabajar conjuntamente con efectividad. En realidad ellos pueden tener el expertismo requerido para llevar a cabo la tarea, pero no el expertismo humano o interpersonal. Por consiguiente se requiere brindar orientación y asesoramiento en estos aspectos.

Los directivos deben brindar retroalimentación oportuna sobre los roles y su impacto en el desempeño del equipo. Deben hacerlos responsables de sus comportamientos y acciones y proporcionar retroalimentación al equipo en su totalidad.

Debe tenerse en cuenta que los equipos en su proceso de obtener sus resultados deben vencer tres barreras en su camino de obtener elevados niveles de desempeño.

Por una parte deben ejercer suficiente esfuerzo para cumplir con la tarea con el más alto nivel de efectividad. En segundo lugar deben emplear estrategias para el desempeño de la tarea, esto es, formas o métodos para lograr cumplir con su trabajo y en tercer lugar, aportar niveles adecuados de conocimientos y habilidades para cumplir con la tarea que se tiene.

Si el equipo presenta dificultades es necesario indagar las razones con el fin de implantar los correctivos adecuados. Los directivos deben permitir que los equipos experimenten con nuevas formas de hacer las cosas para no sólo disponer de un equipo que trate de lograr cosas, sino también que pueda mejorar continuamente sus funciones. Los equipos no nacen excelentes, se hacen a través de la práctica, el esfuerzo y cierta experimentación.

Fuente: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-59232001000400003&lang=pt

Liderazgo e Innovación Organizacional

Dos de los interrogantes de mayor relevancia entre los teóricos e investigadores del área organizacional son: ¿cómo las organizaciones han de sobrevivir a los cambios que se producen en sus entornos? y ¿cuáles son los factores que permitirán que sigan siendo competitivas? De acuerdo con González-Romá (2008, p. 32), "en un mundo global en el que las condiciones de los mercados pueden cambiar rápidamente, las normativas reguladoras cambian con mayor frecuencia que antaño en los diferentes ámbitos de actuación (local, regional, nacional, internacional), las demandas que reciben las organizaciones son cada vez más complejas, y la competitividad es creciente"; es por ello que autores como él, entre otros, consideran el liderazgo y la innovación como factores determinantes en la supervivencia de las organizaciones.

A partir del liderazgo, las organizaciones hacen frente al entorno dinámico, a través de formas efectivas para afrontar los cambios en los escenarios sociales, económicos, comerciales y tecnológicos, que no solo les implica la modificación de sus configuraciones estructurales, sino también de sus procesos; es aquí donde la innovación surge como condición para que las empresas se mantengan competitivas y, por ende, la necesidad de que el liderazgo las conduzca hacia esta.

Por ello, variables que han sido tradicionales en la investigación organizacional, desde distintas perspectivas disciplinares -sociológicas y psicológicas- como el liderazgo, y ahora la innovación, emergen como factores estratégicos para el desarrollo y sostenimiento de las empresas y de su mismo entorno.

En la actualidad se ha planteado que no solo estamos en la sociedad del conocimiento, o en la era de la gestión del conocimiento, sino también de la innovación como base de la economía. De esta forma, se está dando relevancia a cómo las empresas, y sus líderes, están gestionando sus recursos -como la capacidad de aprendizaje- para introducir de manera intencional "ideas, procesos, productos, procedimientos, que son nuevos a estos trabajos, grupos de trabajo u organizaciones y los cuales son diseñados para el beneficio del trabajo, equipos de trabajo y la organización" (West & Farr, 1990) en sí; ya que, como lo argumentan Delgado Verde, Navas López, Martín de Castro y López Sáez (2008): "es necesario acumular un alto grado de conocimiento que posteriormente se convierta en nuevo conocimiento y que tenga como resultado todo tipo de innovaciones; de tal forma que la organización se vaya adaptando adecuadamente a cualquier situación que se le presente" (p. 204).

A partir de estas necesidades, se identifica al liderazgo transformacional (Bass, 1985; Bass & Avolio, 2000) como el más idóneo para conducir a la organización hacia la innovación, siendo visto como un "proceso de interacción entre dos o más personas que normalmente implica estructurar o reestructurar la situación, percepciones y expectativas" (Bass, 1990, como se citó en Gil & Alcover, 2003, p. 20). Este tipo de liderazgo busca orientar la creatividad en los miembros de la organización o grupo, creando vínculos emocionales entre ellos, transmitiendo la importancia de tener una misión compartida e infundir un sentido de propósito y dirección; convirtiéndose en el motor y trasmisor de la cultura de la innovación y de la difusión del conocimiento que logran influir en el desempeño organizacional (Bass, 1999). El liderazgo transformacional, al ser contrastado con otros tipos de liderazgo como el "tradicional" da cuenta de que estimula la innovación generando grandes ventajas en el desempeño organizacional (García-Morales, Matías-Reche & Hurtado, 2008).

Bass y Avolio (2000) mencionan que el liderazgo transformacional transmite carisma, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual, aspectos que configuran los factores claves de este tipo de liderazgo. En la Psicología de las Organizaciones y del Trabajo una de las variables que mayor presencia ha tenido a lo largo de las investigaciones es el liderazgo y su influencia sobre los procesos y resultados grupales. Sin embargo, es aún tema de gran vigencia debido a los cambios continuos que siguen sufriendo las organizaciones frente a las transformaciones que se dan en su entorno, los cuales han motivado a que el liderazgo "preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional" (Cuadra & Veloso 2007). Debido a la necesidad de establecer mejores prácticas organizacionales que conduzcan al éxito de las empresas, con mejores indicadores de eficacia y competitividad.

Fuente: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-417X2013000100001&lang=pt

Los 8 mejores libros de liderazgo

1-     7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas: (Stephen Covey)

Un clásico imprescindible para una vida exitosa. Stephen Covey te muestra cómo moverte de la “dependencia” a la “independencia” para luego llegar al nivel más efectivo: “la interdependencia”. Te lleva a través de 7 hábitos que necesitas desarrollar si quieres tener éxito. Si quieres leer un resúmen dale click aquí. Si quieres comprar el libro dale click aquí.

2-     Cómo Ganar Amigos e Influir en las Personas: (Dale Carnegie)

El mejor libro de relaciones personales que he leído. Aprenderás las leyes universales del trato personal, las claves de la influencia real y sincera y aprenderás los basamentos del liderazgo. Este es un libro que te cambiará como persona y si aprendes y utilizas los principios que te enseña, tu impacto en otros se elevará al siguiente nivel. Si quieres leer un pequeño resúmen de una de las secciones del libro dale click aquí. Si quieres comprar el libro dale click aquí.

3-     Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo: (John Maxwell)

Este libro revela las leyes universales del liderazgo. Cómo dice John Maxwell: Síguelas y las personas te seguirán a ti. Este libro te lleva la ciencia y el arte del liderazgo a un nivel sencillo de comprender y aplicar. Luego de leer el libro tendrás muy claro tus fortalezas y tus áreas de oportunidad. Tu desarrollo como líder nunca será igual luego que leas este libro. Si quieres leer un resúmen dale click aquí. Si quieres comprar el libro dale click aquí.

4-     La Transformación Total de su Dinero o ¿Cómo llego a Fin de Mes?: (Andrés Panasiuk)

Considero que todo líder necesita tener una buena educación financiera. Ambos libros te cambiarán la vida. Si vives en los Estados Unidos te recomiendo “La Transformación Total de su Dinero” pues está más enfocado en la economía Norteaméricana. Si vives en Latinoamérica o España te recomiendo “¿Cómo llego a Fin de Mes?” del Dr. Andrés Panasiuk. ¿Quieres ser libre financieramente? Necesitas leer estos libros. Si quieres leer un resúmen dale click aquí. Si quieres comprar el libro dale click aquí.

5-     Padre Rico Padre Pobre: (Robert Kiyosaki)

Este es un libro mucho más profundo sobre finanzas y el camino para llegar a ser libre financieramente. Este libro es menos práctico que los mostrados arriba pero la teoría es mucho más profunda y te lleva a entender a profundidad el por qué hay que hacer lo que hay que hacer. Es un libro facinante que cuando lo comencé no pude para de leerlo y lo terminé en 3 días. Este es uno de esos libros que cambiará en 180 grados tu manera de pensar y te hará entender por qué los ricos son ricos y los pobres son pobres. Si quieres comprar el libro dale click aquí.

6-     El Vendedor Más Grande del Mundo: (Og Mandino)

Este es un libro que grabará en tu mente los principios para tener éxito. Es un libro para todo el mundo porque todos somos vendedores de una manera u otra. No es un libro de una sentada. Necesitas leer cada pergamino tres veces al día por 30 días y luego pasar al siguiente. Está basado en el poder de la autosugestión donde programas tu mente y corazón para aprender los principios universales del éxito como lo son el amor, la persistencia, vivir el hoy, etc. Si quieres leer un resúmen dale click aquí. Si quieres comprar el libro dale click aquí.

7-     Pensar en Grande: La Magia del Éxito: (David Schwartz)

Este es un libro para lograr exactamente lo que dice el título: Aprender el poder que existe cuando elevamos nuestros pensamientos, metas y sueños al siguiente nivel. Es un libro imprescindible que te llevará paso a paso en el camino al éxito. Si lo quieres comprar dale click aquí.

8-    Enriquezca su Personalidad: (F. Littauer)

Existen 4 tipos de personalidades (Colérico, Melancólico, Flemático o Sanguíneo). Comprenderlas te ayudará a entenderte mucho más a ti mismo y comprender a los demás. No sólo eso, sino que te permitirá preparar tus discursos, presentaciones y conversaciones casuales en un lenguage que conecte con la personalidad del oyente. Resultado: Una influencia mucho mayor. Este es un libro clave para el liderazgo. Si lo quieres comprar dale click aquí.